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前进!沿着规模化、规范化、专业化之路———来自福建天衡联合律师事务所的报告
发布日期:2007-04-16 信息来源:管理员 作者:
没有英雄的时代是平庸的时代,没有优秀的行业是平淡的行业。2006年,经全省各地初评推荐申报、书面资格审查、实地考核、民主评选、公告公示,并经省律协常务理事会审议通过等程序,省律协评选出福建方圆统一等12家律师事务所和陈立新等30名律师为2006年度“福建省优秀律师事务所”和“优秀青年律师”。为树立榜样、弘扬正气,本刊将陆续刊登这些律师事务所和律师的优秀事迹。
      福建天衡联合律师事务所是由厦门天地律师事务所与厦门衡峰律师事务所于2001年9月合并成立的一家合伙制综合性的大型律师事务所。“强强联手”后的福建天衡联合律师事务所一直秉承“规模化、规范化、专业化”的理念,经过五年的发展,天衡所在上海、泉州、龙岩设立了三家分所,目前拥有员工134名(其中厦门总部87名),执业律师94名(其中厦门总部61名),办公面积约2800平方米(其中厦门办公室1880平方米)。天衡所是福建省最早实行电子办公、管理的律师所之一,为每位员工配备专用电脑,并建立事务所内部局域网、专业法律期刊及对外宣传网站等信息交流平台。形成了服务层次高、服务领域新、重大项目多、服务效果好的特色,已成为全省规模大、业务量多、服务品质好、工作效率高、竞争力强的律师事务所之一,2005年被全国律师协会授予“全国优秀律师事务所”的光荣称号。
      面对竞争,律师事务所必须朝规模化、规范化、专业化方向发展,该所在强手如云、竞争激烈的律师行业,开拓出了一条属于自己的发展之路。
规模化发展
      我国成功地加入WTO表明我们社会主义市场经济融入全球经济一体化已成为现实,这对敏感的中国律师界带来了一次不大不小的冲击。一方面律师行业如何抓住这一机遇迎接这一挑战,将自己的法律服务领域渗透入这一变动之中;另一方面如何应对已有几百年发展史的外国律师所进入中国市场所带来的竞争,这都需要我们的律师服务机构———律师事务所能够及时提供高层次、专业化的服务。由此规模化、产业化的律师发展也就成为了客观要求和必然的结果。
强强联手,达到规模化效应
      2001年的天地和衡峰律师所的合并使天衡所基本实现了“1+1>2”的理念。2001年的下半年,该所一举拿下了“国家会计学院”等多个重大法律顾问项目,当年业务创收就达到了1269万元,位居福建省第一;2003年突破了2000万元大关,2005年则进一步突破了3000万元,连续五年荣登福建省榜首,发展势头锐不可挡。
      值得一提的是,天衡所在巩固传统的诉讼和非诉讼业务的同时,积极拓展新的业务,建立起以房地产、金融证券、企业改制等业务为主的专业分工体系,由专业合伙人、专业律师及律师助理组成各专业小组,形成以专业小组为单位的工作模式。非诉讼业务收入在本所业务收入中所占的比例不断攀升,2005年已占业务总收入的50%,这标志着本所业务已逐步走上稳定发展的轨道。
      天衡所积极拓展新的业务领域,如在房地产业务方面,凭借雄厚的专业实力,为越来越多的大型项目建设提供全程的法律服务,如厦门国家会计学院,园博园等重点建设项目。此外天衡所在省内率先开展土地一级开发项目的法律服务,并且成功代理包括福建三钢、福建煤电在内的省内首批国有企业主辅业分离项目。在金融证券业务方面,天衡所在不断完善原有业务内容的同时,率先为厦工股份、建发股份以及国贸股份提供股权分置项目法律服务,在实践中积累了丰富的金融证券法律事务经验。
开立分所,发展网络化经营
      合并只是本所规模化发展道路上的第一个步骤。当网络化经营理念初步引入到律师界的时候,设立分所早已列入了天衡合伙人的议事日程。2002至2004年期间该所合伙人达成共识:一是挑选适当的城市设立分所;二是分所在管理上必须与总部保持一致;三是分所设立的指导思想为:向上辐射到省外发达区域,将发达地区律师事务所先进的内部管理和业务拓展经验拿来为我所用;向下辐射到省内发展区域,将我们现有的管理理念和发展成熟的非诉讼业务推广出去,带动发展地区律师行业的发展。在这一思想的指导下,2002年7月和9月上海、泉州挂牌成立了。经过一年多的发展,两分所的业务拓展情况良好,泉州分所已经与泉州的几大银行及保险公司确立了法律服务关系,并将总部的汽车消费贷款等非诉讼业务在泉州进行推广,带动当地的律师服务业走向了一个新的台阶。2004年初,泉州、上海分所都喜迁新址,2004年底龙岩分所也挂牌成立。此外天衡所还在北京、重庆、广州、深圳、昆明、成都、沈阳、徐州等地建立了法律协作体系,为客户提供境内跨区域的全方位法律服务,并与香港、澳门、台湾、新加坡、伦敦、纽约等地区的律师事务所建立了广泛的合作关系。
广纳英才,重视梯队化建设
      在规模化发展的道路上,律师事务所的规模化主要是高素质、高水平法律人才的集约化。律师事务所向规模化方向发展,决不仅仅是律师人数的简单相加,因此,天衡所成立之初即提出了“人合和智合”的事务所文化,吸收一流的法律专业人才加盟,进一步使事务所内部的人员结构合理化,以形成人才梯队。在人才引进方面,开辟多种人才引进渠道,建立严格的测试制度,吸纳知识结构好、能将多种学科知识融会贯通的人才;在人才激励方面,天衡所通过改革分配制度,在专职律师中试点固定薪资和抽成薪资相结合等方式使其合理化,从律师的办案质量、团队协作的精神及业务的专业定位各方面综合评价,充分调动人才的积极性。
      通过稳健的人才发展战略,该所由合并之初的80人发展到134人,执业律师中有1位博士、18位硕士和5位在读硕士。强大的人才资源真正使之在发展的道路上拥有了充足的后劲。
规范化管理
      律师事务所是以人为本的机构,管理在律师事务所中是永恒的主题。对于一个已经拥有21名合伙人的大型律师事务所,必须有严格的规章制度和优化的管理结构来保障事务所的长治久安。
制度建设规范化
      1、建立有效的合伙机制。天衡所对合伙机制和管理机制进行了深入的探索和变革,一方面推行合伙人“准入制”,只要有能力,有品德,立志与律师事务所共创业、同发展,符合合伙人准入标准的,都有机会被吸收为事务所的合伙人;另一方面,考虑到合伙人数量的逐步增加必然会造成决策核心化与合伙人参与决策权之间的矛盾,制订了《事务所章程》、《合伙人议事规则》等一系列制度,规定了合伙人权利义务的内容、权利义务的行使方式、合伙人会议的程序、事务所决策核心的选举程序等各方面的问题。有效的合伙机制使合伙人的凝聚力和创业激情得到了全面提高。
      2、推行规范的业务制度。领导层确立了业务管理制度的原则:第一、要保证业务活动开展的效率,业务管理为业务发展服务;第二、要加强监控机制,杜绝违规执业情况的发生;第三、要收集足够的统计信息,以利于决策者及时调整事务所的业务发展战略。基于以上三个原则,该所制定了一整套规范的业务管理制度,既保证了业务发展,又规范了业务管理。
      3、建立完善的培训制度。天衡所的培训采取内部培训与外部培训相结合的方式,旨在提高律师的专业理论素养、增强律师的办案实务能力。内部培训由本所组织某一专业领域的资深人士采取专题讲座、案例研讨等形式讲授,由律师选择参加,每年不少于48学时;外部培训则由律师根据自身的需要选择参加不同层次、不同专题的培训讲座、课程班等。对律师参加外部培训给予一定的物质支持,鼓励律师参加专业技能培训。此外,为满足迅速增长的涉外法律服务需求,连续三年选派优秀律师参加司法部与英国司法部的合作项目“赴英律师培训班”(每年司法部在全国律师中只选拔15名优秀律师参加)。该所还将培训工作和理论研讨工作结合起来,对积极进行理论研究并作出学术成果的律师给予奖励。在这一制度的激励下,自1999年开始在厦门市律协每年召开的理论与实务研讨会上,该所都是提交论文篇数最多的律师事务所,连续5年荣获“优秀组织奖”,每年都有多篇论文获奖,多篇论文被推荐到福建省、华东区律论文研讨会在进行交流。

管理模式规范化

      天衡所在管理上按照企业模式管理事务所,建立了依靠事务所品牌、而不是个人品牌寻求发展的经营理念,同时在管理手段上强化事务所内部的有序管理,以明文规定代替临时决定的管理模式。自2000年开始,事务所鉴于六年来业务与人员的快速发展,进一步提出了公司化管理的观念,决定实施所有权和经营权分离的体制。尝试着新的管理机制,放弃原先的发展、行政、财务、人才、协调五个管理委员会管理制度,决定由全体合伙人会议选举产生3—5人管理委员具体承担五个委员会的管理职责,其他合伙人退出管理。这样不仅强化了事务所的管理与服务,提高了事务所的运行效率,而且让大多数合伙人从管理的繁杂事务中解脱出来,将更多的精力投向业务发展。
专业化分工
      随着我国法制的不断完善,律师和律师事务所走专业化道路是中国律师业发展的方向。所谓专业化,主要包括两个方面,一是律师事务所的专业化,为专门行业提供专门法律服务,这是社会化分工所要求的;二是指律师个人的专业化,现代社会分工需要律师专门熟悉、钻研某项法律,成为某一个领域内的专家,为当事人提供优质高效的法律服务。与此同时,社会更多的是认可一个律师事务所的实力与品牌,律师之间的团队协作精神已经成为律师事务所朝规模化发展的纽带。因此,律师业专业化和团队化发展的趋势,成为中国律师业发展不可逆转、不可背离的发展规律。
      天衡所的专业化和团队化的改革就成为所改革的首要目标。早在2003年4月全所全体人员大会上,专业化、团队化发展方向就成为讨论的重点议题。当时就形成了以下指导思想:“诉讼业务与非诉讼业务并举,单兵作战向团队作业模式过渡,建立起以房地产、金融、证券、公司法律等业务为主的专业分工体系,由专业合伙人、专业律师及专业助理组成各主要专业小组,形成以专业小组为单位的工作模式,同时成立劳工法律事务部、民事业务部、刑事业务部等纯辅助性的业务部门”。
      专业化要求每个律师在法律服务范围内有所侧重,有不同的业务专长,而尽可能杜绝跨越专业、盲目处理自己不熟悉的业务的情况。同时,专业化也要求律师业务能在事务所内部进行统一、有序地优化配置。但随之而来的问题是,律师业务由事务所统一管理并在律师之间进行专业分配,使得某个律师承接的案源不一定是由自己亲自办理,这就涉及到利益的分配以及客户的最终归属问题。这是影响事务所专业分工的主要障碍,也正是因为这一问题的存在,对很多律师所来说“专业化发展”似乎变得可望而不可及。围绕这一焦点,天衡所结合事务所的内部管理改革,明确了专业化发展的两个原则:一是确实可行的原则,事务所应充分考虑“三情”,即“地情”:厦门律师的基本情况,厦门经济发展的情况等;“所情”:即天衡所的业务发展情况;“人情”:即天衡所每个律师的基本情况。二是循序渐进的原则,制定一个适合事务所发展的专业化发展计划,向社会提供全方位法律服务的同时,始终注重专业化分工,在一些比较成熟的业务领域如房地产、金融、企业改制等可以先行成立专业小组,由此带动全所的专业化进程。在上述原则的指导下,通过缜密的调研、分析,本所通过三个方面来推进专业化、团队化的进程:
      1、根据该所律师的专业结构、业务素质和专长兴趣等确定其专业服务领域,在事务所内部进行专业分工,打造专家型律师。这样可以使每个律师在法律服务范围内都有所侧重,有一两个甚至三四个“拳头产品”。
      2、设立具体专业部门。该所依照专业特点,设立了房地产、金融等十个具体业务部门,严格实施专业化分工。所有的客户通过不同渠道和方式办理委托手续后,根据不同的类型和种类分流到相应的专门业务部门,再由相应的负责专门业务的律师承办。
      3、逐步建立和完善与专业化律师事务所相适应的运作方式与管理模式。在专业化律师所里,客户是事务所的资源,而不是律师个人的财富,律师的主要经济收入不是提成,而是依靠工资级别的晋升,律师个人承办的业务和工作不与该次业务和工作的收费直接挂钩。对此,该所已开展了两个专业部门的试点,发展授薪律师队伍,初步对授薪律师工作的指派、指导、考核、监督、经济利益的统筹兼顾和内部平衡等问题做出了制度安排,并对管理过程中出现的新情况、新问题及时总结研究。这一新的运作方式为事务所的专业化发展注入了新的活力。目前天衡所有将近80%的执业律师为授薪律师,隶属与某一专业小组,彻底打破了律师单打独斗的传统模式,增强了本所的整体实力。

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